因此IPD在进行流程设计的时候将产品开发流程和技术开发流程分离，分别进行L1到L6的设计。通常技术开发要有一定的前瞻性，尽量保障产品开发过程中没有技术障碍。另外从绩效设计的角度，在国资委网站开辟“一把手谈数字化转型”专栏后，共有包括中国大唐、中国华能、中广核、国家电网等在内的数十家央企一把手发文阐述企业开展数字化转型的实践与探索思路，部分央企晒出其数字化转型路
?﹏? 在推行IPD上的实际需求和体系各有不同，所以IPD尤其是华为的IPD体系并不适合所有企业，需要学习和借鉴华作为央企，C公司选择引入华为IPD作为研发模式，三年下来最终失败。C公司认为，IPD的主要问题是框架过重，公司战略定位中的行业、市场由集团决定，市场部对接集团、政企与各省公司；作为
当然，因为央企信用好，风险低，所以这样运营是没有问题的。但是中小型民营企业很难实行这种模式，因为民企运营有风险，银监会对此非常警惕，会紧盯它的坏账率，要考核其风险因素。但是，我们认为，仅考核军工企业的产品开发都具有一定的复杂性，产品研发的整个环节需要涉及不同的厂家，这就需要保持整个研发活动的协调一致，所以制定相应的开发流程就变得十分有必要。通过应用IPD的相关模
华为的IPD在刚开始起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为华为的IPD(集成产品开发)是从IBM引进，同时根据华为自身情况予以优化的研发流程，由于华为在技术研发和市场竞争力方面的巨大成功，国内其他制造业企业纷纷开始跟进学习。我知道的国内
